为此通过组织级建立人力资源管理库形成资源缓冲可以清晰掌握每个人力资源在不同项目上的使用情况。很多时候人力资源紧缺是造成项目延迟的原因。应根据即将到来的各项目关键。。
月经推迟的原因吃什么最快来月经
装修是一件非常繁琐的事情，不论是选材还是施工，过程中总是会遇到这样或是那样的事情从而导致工期延误。接下里就看看导致工期延误的原因有哪些： 1、工序安排或工人调配不合理：装修是一项比较复杂的工程，需要整合多种资源，从而实现设计、施工、家居配置一体化的过程。而在这过程中，需要做的事情琐碎复杂，这就需要选择的装修公司有着过硬的管理能力。很多装修延期工程源于许多家装公司片面追求订单，而没有合理分析自身对于施工、安装等的调度能力，最后导致许多工程在实施中与约定脱节。 2、装修方案不停改动：在开始施工后，装修设计方案的不断改动也是装修延期的一大原因。其中，有的改动是业主前期没有确认清楚等到施工后才觉着不妥而要求改的;还有的可能是装修公司为增加预算，设计师或施工队以各种理由提出的。 3、主材未能按时进场：现在很多的业主都是选择半包的装修方式，装修公司负责施工和基本辅材，而主材则需要业主自己购买。如果主材没有按时进场，就可能造成施工时间不得不延后，此外，装修工人可能会以工期安排被打乱的原因，继续拖延工期。 4、验收不准时或工程款未及时结：装修中，有一些如水电工程等项目是需要业主进行验收后才能进行下一步施工的。而很多时候，由于业主很忙，在验收的时候自己没有办法去现场签字确认，因此验收时间就要推迟;此外，有些装修工程的付款方式是分期付款，如果业主没有及时结算阶段性工程款，施工对就可能停工，造成装修延期。 5、施工质量不达标引起返工：在装修中，业主发现施工方以次充好，验收不合格时就会要求重新整改，因此，必然造成时间上的拖延以及对其他工序或工种造成影响。
隐蔽工程监理验收监理可推迟多久
在装饰行业，延期是常见现象，背后是系统的缺失与组织效率的弱化。要知道，系统=流程+制度+工具。制度是用来解决标准问题的，而流程是解决行为问题，高效流程=简单+重复。而好的工具胜过一百次的指导。构建完善的签单系统、客户管理系统、交付系统是非常重要的。而完成这些目标的前提就是，逐步完善和规范化工作中的流程、制度。
我们必须从系统上解决，单从某一方面是没有办法有效避免的。
装修工程延期是现象，背后是系统的缺失
在我过去的诊断记录当中，曾经发生一个真实的案例，在一次工作讨论会上，会议主持人让大家讨论装修工程延期的问题到底出在哪个部门，或者哪道程序出了问题。最后的结果尽然是大家都没有问题，问题可能出在客户身上。
按照这个逻辑推理，就是客户不应该找我们了。你说滑稽不滑稽？类似的问题其实在很多装饰公司都有过。每次问到什么原因造成施工延期的问题，都会遇到不同的解释。有的说是客户的问题，客户总是习惯变来变去耽误时间；有的说是产品配套服务不及时，不是物流配送出问题就是安装出问题；有的说是装修设计师的方案变更导致工期受影响；也有的说是施工与主材和设计的配合出问题，每个部门都把问题归咎到其它部门不配合导致工程延期。
由此可见，装修工程延期只是一种现象，背后折射的是多方面的问题，我们必须从系统上解决，单从某一方面是没有办法有效避免的。
首先是加强订单审核，订单是一切问题的源头
订单指的是设计师在与客户签定的施工项目和主材项目等等合同。订单的问题主要表现在以下几个方面：
1、设计师签单时候乱承诺，导致后天客户扯皮影响整体施工节奏。解决方法是加强书面化管理，所有承诺必须形成书面文字申请才有效，同时把这一项写进合同备注条款。
2、订单数据和项目尺寸等明细不够精准，导致后期下单的数量、尺寸出现较大的偏差。比如说地砖这个项目，由于拼花与正铺、斜铺的用料有很大的不同，我们设计师不出拼花图并进行现场二次复尺，很有可能造成施工现场地砖用量与实际面积不符，从而导致施工成本增加，施工协调问题难度加大，客户信任指数开始下降。解决方案是，对设计师必须建立图纸规范与审核流程，同时加强二次复尺流程，以保障数据准确性。
3、设计师施工图纸缺乏标准和规范，很多设计师制作施工图纸时候，都没有按照图纸规范标准进行，导致施工过程在不断的进行设计变更，客户没有搞晕，施工队先晕倒了。
其次、建立计划管理体制和部门协同机制
构建计划管理的第一要求就是时间要素，每个环节每项工作都要有具体的时间标准。比如：产品下单工作时间控制点。定制产品开工时间：三天必须进行现场测量、六天必须出图、十八天必须跟客户签订合同、合同签署三天必须下单；非定制产品瓷砖开工三天后测量，测量后两天出图，图纸出完四天签订合同，合同签署第二天下单；壁纸类，开工50天后或者客户缴纳中期款下工地测量，测量后一天内出图，图纸出来后三天签订合同，合同签署后一个工作日下单。
构建计划管理的第二要素就是建立项目制管理，完善责任体制。项目制管理有三个角色需要完善，分别是决策、执行、监督这三个角色，决策就是遇到问题怎么办，执行就是围绕目标去落实方法，监督是是否按照计划和流程规范进行。
部门协同机制，说到底就是部门之间如何协同，岗位之间如何协调的问题。部门之间的协同首先要解决主次问题，从行政级别来看，设计部、工程部和产品部都是平行部门，但是项目制管理要求，就项目而言，我们必须建立以工程为主，设计、产品部为辅的管理方式。这样的话，有一个问题我们就很清楚了，设计部与产品部怎么配合就由工程部来统一调度了。产品部什么时候配送、什么时候安装都由工程部来统筹。其次我们要根据流程建立下游对上游工作的验收机制，比如，木工结束，由油漆工进行验收。
岗位之间如何协调，核心是责任清晰，为此我们建立告知、执行反馈和检视三大责任。告知的人就是流程发起人，执行反馈者就是被告知的人，他要对告知的结果进行评估反馈，检视人通常是监理来担当，他的首要责任就是告知与执行者责任必须清晰，一旦不清晰就是检视人的责任。
最后，加强预警管控，杜绝计划赶不上变化
我们经常抱怨计划赶不上变化，殊不知，问题的本质就是我们制定计划的时候出了问题，没有将变化充分评估，纳入计划进行管理。为此，我们必须建立一套预警管理体系。
预警管理包括客情预警、设计预警、施工预警。客情预警：是指以客户需求和满意度为核心，建立一套事先告知、事中反馈、事后回访的客户跟进流程。比如开工前，我们必须围绕客户关注点建立提示信息，什么时间开工、开工现场客户要准备哪些工作、开工要具备哪些条件，需要客户配合的事项有哪些，特别是涉及到钱的问题，产品下单的问题要提前告知。施工预警包括：进度预警、质量预警。为此我们建立预交底程序、施工现场动态交底程序、现场会管控程序、体检式工程巡查程序和工程结案程序等过程管理的模式。
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