优化组织结构

优化组织结构、明确岗位职责、完善业务流程、修订公司制度、加大奖惩力度

组织发展是一个不断成长和调整的过程。当企业发展到一定阶段，出现重大问题，解决效率，处理危机时，都需要优化组织结构。那么组织优化该如何入手？正睿咨询小编告诉你如何从组织优化的前提、过程、原则和方法四个方面着手组织优化。

一、组织优化的前提

1.领导层的确定，组织优化是自上而下的，要开展这项工作，就意味着要得罪一部分来满足企业的需要，如果没有领导层的支持，那么组织优化工作就很进行下去。

2.前期工作要准备到位，通过客观的组织诊断，准确找出问题的症结所在，可以从人员结构、管理幅度、集权程度、职业化程度、分工形式等要素来进行组织诊断，从而判断出具体的症结。

3.执行组织优化和决策的人员要体现出专业能力，不仅要掌握组织理论，更要对整个项目有清晰的认知，尤其是执行团队。如果对项目没有明确的了解，只是按照自己的思想来操作，不但起不到好的效果，还会出现负面影响。

4.组织优化的工作量大、耗时时间长，一个大工程，虽然为了提高工作效率，组织工作者平常也会进行一些局部优化，但是一旦涉及到了全局优化，就一定要找出问题的根源。

二、组织优化的流程

1.发现问题，找出业务痛点，决策层对组织优化达成一致要求。

2.进行组织诊断，明确问题症结，再次确定组织优化需求。

3.根据实际情况，明确组织优化的方式、内容、执行者、范围等。

4.分析实施组织优化需要承担的风险，总结过往的经验教训，找准切入点。

5.根据变革的性质、选择实施变革的方式，制定相应的策略。

6.正式执行组织优化计划，在这个过程中根据出现的问题和实际情况进行适当的调整。

7.在实施组织优化的时候如果遇到问题，可以引入专家，协助实施组织优化。

三、组织优化的原则

1.以业务经营为主：实施组织优化都是源于经营业务的需要，最后也必须回归到业务上来。

2.遵守市场规律：组织优化是不可逆的，所以必须符合市场行情，遵守规律。

3.始于决策层：组织优化是从上之下推动的，只有在决策层的领导和指挥下，目的性和针对性才更加明确

四、组织优化的方法

1.对组织结构进行优化

对组织结构进行优化是目前比较流行的方法，通过改变或调整组织结构，来改变管理层级和管理幅度可以改善员工关系和工作行为。

2.对业务流程进行优化

传统的以职能为中心的管理模式，使得组织结构臃肿、而且流程复杂、效率低下，要解决这些问题，就必须重新调整和设计业务流程，取得突破性的改变。

3.对人力资源进行优化

人力资源的管理要引进新的理念、技术和方法，尤其是要更加关注员工的技能和经验。人力资源优化策略内容包括员工激励、结构性裁员、重新设计任务等。

4.对人文进行优化

通过有效的沟通、决策制定等方式来改变组织成员的工作态度和行为。

     以上就是正睿咨询小编整理的关于组织优化该如何入手的相关内容，希望对您有所帮助。

优化组织结构,实现改革行稳致远

转载以下资料供参考
优化组织结构，要遵循一定的原则。
　　第一步：优化组织结构
　　在各部门填好组织梳理表之后，人力资源部组织进行讨论，组织结构的优化讨论是有原则的，人力资源部要在正式讨论之前，把这些原则讲清楚，让大家在共同的原则下提出改进和优化建议。
　　通常，组织结构设计有经典的七大原则：
　　第一个原则：一个上级的原则
　　为什么要强调一个上级的原则?绩效考核的时候是一级考核一级，直接上级考核直接下级。绩效考当中，不能出现越级考核，更不能出现跨部门考核，人力资源部考核所有部门本身就是一个笑话，一定要避免这种情况出现。
　　当一个员工出现两个及以上的上级的时候，绩效考核是无法开展的。当你确定不了谁是员工的直接领导的时候，你也就无法确定考核人，当然，考核指标也就无法确定。
　　所以，在组织梳理表阶段一定要搞清楚组织中的管理汇报关系，谁指挥谁，谁管理谁，一定清楚明确。
　　第二个原则：责权一致的原则
　　为什么要强调责权一致?企业中，经常会出现责任大于权力的现象，分配给了员工职责，让员工承担做不好的责任，却没有赋予他开展工作的权力。
　　在绩效考核的时候，当讨论到有责无权的指标的时候，员工肯定不会爽快承接。因为他知道，背负了这样的指标，就意味着被扣分，甚至被扣很多的分。至少在员工那里，还是非常看重分数的。
　　在做组织梳理的同时，要把那些责权不一致的工作梳理出来，并在公司层面讨论出一个解决方案。要么建立授权体系，把该属于员工的权力还给员工，要么建立员工培养计划，把员工的能力培养起来，使其具备被授权的能力。
　　第三个原则：既无重叠，又无空白的原则
　　为什么要强调既无重叠又无空白?道理非常简单，企业运行过程中，会衍生出很多事情大家都在做，比如招聘工作，通常，人力资源部在招，销售部在招，生产车间也在招，比如采购工作，采购部、设备管理部、办公室等都有采购职能。这就是职责重叠。
　　随着企业发展，一些新职能被企业应用，但对于这些职能企业既无既往经验又无具体的人承担，就像本章案例1里的企业那样，非常重要的经营计划管理却没有人做。于是，这些工作经常被落到空里，出现了职责真空。
　　如果不把这些问题修正，在讨论考核指标的时候，重叠职责扯不清楚，空白的职责更找不到承担的人员。
　　第四个原则：逐级的原则
　　这是管理汇报关系的问题。一级指挥一级，逐级上报的管理汇报关系经常在运行中出现变形，越级指挥的现象时有发生。当越级指挥比较多的时候，就形成多头领导，因此导致绩效考核关系不明晰，上级说考核A，上级的上级说考核B，大家扯来扯去，扯不清楚。当领导为了这些事情扯皮打架的时候，员工就茫然了。长此以往的话，让员工和组织一起成长就无从说起了。
　　第五个原则：服从的原则
　　服从的原则是指，当经理和下属发生争执的时候，下属应该无条件服从上级指挥。当双方没有达成共识的时候，员工先做事，在做事的过程再对工作思路和工作计划进行调整。员工不要一开始就和上级纠缠，总是认为自己的观点对，总是认为上级的思路有问题，拒不执行上级的指示，使得事情被拖延。
　　这一点在绩效考核体系推行的时候也体现得比较明显。在上下级讨论考核指标的时候，还没有等上级把话说，下级就扔过一句话，“不可能，根本完成不了，天方夜谭，明明就是老板一厢情愿” !
　　实际上，双方所处的立场不同，看法自然会有差异。作为上级，站在公司战略的高度，认为需要增加销售渠道，需要提升渠道销量，而下属站在本岗位的立场，认为去年的实际情况可以证明领导的想法行不通。于是双方开始争论，各说各的理。
　　这就需要上下级进行充分的沟通，如果最后员工仍然没有理解上级的意图，那么先服从，先做事，在执行过程再进行调整。不管困难是什么，目标先要定下来，否则，大家眼里看到的都是困难，企业还怎么发展，战略还怎么落地?
　　第六个原则：相互服务的原则
　　现代企业，每个岗位都不是一座孤岛，都会和其他岗位发生紧密的关联，尤其是产供销这些传统部门，更是密不可分。那么在组织梳理的时候，要发现他们之间互相服务的状况，进行调整。
　　在制定绩效考核指标的时候也是这样，比如产品交付及时率，不仅销售部门要考核，生产部门、采购部门同样要考核。当这些部门都承担这个考核指标的时候，大家才会对这个指标进行协作，就不会把一个部门考核成孤岛，通过考核使各个部门之间的相互服务关系更加紧密。
　　第七个原则：相互制约的原则
　　企业管理当中，既当裁判员又当教练员的情况经常发生，比如质检部门，既管质检又管生产，既制造质量，又检验质量，说来好笑，却比较常见，类似这样的职责要进行调整。
　　在以上原则的指导下，对组织结构进行调整，明确公司整体组织结构和各部门的岗位体系。
　　第二步：撰写部门职责汇编
　　在组织梳理的基础上，形成部门职责，这个工作比较简单，在此不再详述，为各位读者提供一个范例作为参考。
　　示例：某制造企业营销部职责
　　需要提示的是，这个工作需要人力资源部门和相关部门进行深入讨论，先分部门分别讨论，然后再把各个部门集合在一起进行一轮讨论，找出偏差进行纠正。
　　每个部门单独定的时候可能没有问题，而所有部门在一起的时候，问题就会显现出来了，业务紧密的部门会敏感地发现那些缺失的职责和描述不准确的职责。同时，大家在一起讨论一次，也加深彼此的理解，部门之间对彼此的定位和服务范围有一个整体的认识，对于部门间加强协作很有好处。
　　第三步：进行岗位设计和调整
　　组织结构确定了，部门职责明确了，再往下走岗位设计了。有些企业根本没有岗位的概念，和某些经理交流的时候，他们不会说哪个岗位干哪些事，而是说某某人干什么事，岗位管理非常混乱。
　　到底岗位名称叫什么?该怎么规范?每个岗位的管理汇报关系是什么，A岗位的上级是谁?下级是谁?同级是谁?每个岗位的人员编制是多少?哪些岗位是新增的?等等，这样内容需要通过岗位体系图进行确定，图2是某部门的岗位体系图示意。
　　第四步：撰写岗位说明书，明确职责和任职资格
　　当岗位体系讨论清楚以后，人力资源部就可以着手安排岗位说明书编写了。在编写之前仍然要做一个撰写培训，把岗位说明书编写的目的、意义、方法与工具教给大家，让上下级通过讨论的形式进行撰写。