要说起事件的起因。最近乐视危机愈演愈烈从资金断裂、易到事件再到美国裁员、高管调整乐视就如一部剧情跌宕起伏的电视连续剧作为乐视的创始人贾跃亭一次次站在了风口浪尖上。。
乐视怎样一开机就自动打开电视家
以乐视1录屏大师app为例，其乐视手机要录屏的话，需要通过第三方软件来进行录屏。其具体操作方法是：
1、首先打开录屏大师app，随后进入主页，此时会有晌明“横屏游戏录制”和“竖屏游戏录制”，那么根据自己的要求，来进行选择录制。
2、选择好“横屏游戏录制”和“竖屏游戏录制”之后，就可以开始录制。
3、录制完成后，按住手机屏幕的顶端向下滑动，会看见有录屏大师的工具栏，接着点击红色的正方形，就结束录制了。
乐视超级手机1s，发布于2022年10月27日，是乐视旗下第二代智能手机。它是乐视制造的第二代手机产品，在手机的外观上，基本保持了乐视超级手机一代产品的设计轮廓，后背采用全金属机身，同样是乐视的“ID无边框设计”，加入了流行的玫瑰金色。2022年11月5日至6日，中国联通成功召开“终端众筹2.0”现宴昌告场会。会议期间， 乐视正式宣布为 中国联通提供专属专供定制版国民旗舰手机乐1s，中国联通，向乐视移动做出了包销130万台的销售承诺。同时，为了让利迅备用户，使其可以畅享 联通“双4G双百兆”极致网络下的乐视生态服务，购买联通定制版乐1s的用户，还将享受极为优惠的资费套餐政策。
乐视怎样设置开机直接看电视
乐视如何培养人才?
组织大变局
为打造所谓的生态圈，乐视开创了“管理型组织+项目型组织”的组织架构。
管理型组织，打破了传统金辩塌棚字塔式的组织结构，用户需求与产品设计间的关系更为直接、紧密，交互更为顺畅、高效，在内部沟通和决策过程中也更为扁平化，是常态化的组织。乐视还建立了两级管理，实现网格化无边界资源共享。其中一级是业务线，包括“事业群+垂直业务”。事业群相当于一个母体，当母体中的某一业务做大后，就会脱离成为独立的个体“垂直业务”，比如乐视网的体育频道就孵化出了乐视体育公司。
而两级组织的另一个公共平台，包括“公共业务平台+公共职能平台”，负责全生态业务平台体系的建设与运营，使整个生态资源全部打通;而公共职能是为生态提供了资源支持，比如人力资源、战略管理等。如今，这两级组织已经完全打通，实现真正的资源共享。而生态型组织本身就是一个动态的，是兼具灵活性和协同性的组织。
相比之下，项目型组织可以快速响应外部市场的变化，以项目管理方式确保关键业务的高效决策和核心业务的快速落地，是动态型的组织。当项目型组织发展成熟后，可以转型为管理型组织。
在这种组织结构下，乐视不仅是拆掉了部门墙，同时也拆掉了楼板。比如一个总监级的项目负责人，可以调用VP(高级副总裁)、总监和普通员工，同时还有PMO(项目管理办公室)部门会来协助项目负责人进行整个项目过程的管理，包括总指标的设置，项目过程的推动，监控、资源的整合、调用，直到最后的项目评估。
但是，随着组织架构重新布局后，问题也随之而来。乐视发现：这种生态型组织模式，却还没有现成的人才可用。寻找到适合的人、进行人才的培养就成了迫切的大事。
“我们现在是先让对的人上车，组织和资源随之进行相应匹配。”乐视集团人力资源副总裁蒋晓琳对《中外管理》说，“像谷歌的HR，一年内有80%的时间都投入在寻找优秀的人才上。”乐视目前也是求贤若渴，每个月要招聘两三百人，可见人才缺口有多大。
“曾经，因人设岗被认为是很不专业的管理方法。对于组织来说，要先有战略，有组织，再去找人。但这样的人力资源战略在这个互联网时代，就变得非常滞后。”蒋晓琳描述，“现在，乐视就是要先去获取优秀的人才，之后再根据我们的战略、组织、资源进行人才的相应匹配，做一些资源的倾斜。”
什么才是能进入乐视生态的人才标准呢?
只要两个原则携则：第一，是行业内优秀的人才;第二，具有很强的沟通和学习能力。蒋晓琳认为，在传统企业中，一个人可能只做单一领域的工作，但是现在要接触到生态中完全不同的其他环节，人必须是一个重新学习、重新了解，甚至是重塑思维体系的过程。
跨界人才的“化学反应”
对于乐视来说，需要的是跨界型人才。
其实就是将不同专业的人才放在一个项目中，让他们彼此间产生“化学反应”。乐视目前跨了六大行业，所需人才涉及互联网、制造、电子商务、电视机、手机、汽车以及供应链管理、用户体验等众多领域。
让来自不同领域的人才在一起碰撞，于是，才有了乐视超级电视、乐视手机等产品的诞生。
拿超级手机来说，这个项目由互联网业务和智能终端业务组成。互联网业务的同事发现自己研发了一个东西，可以有一个硬件的出口，而且能够直接和用户去交互;而智能终端业务的同事，以前他只是做手机这个硬件，现在却植入了互联网的基因，用互联网的方式做手机。而作为智能终端的同事，若仅与同专业的人在一起做手机，可能永远不会想到用内容桌面就衫冲直接可以和用户交互。
“在这样一个生态的平台上，每个人都在潜移默化地不断学习、自我培养和创新。”蒋晓琳说。在乐视能够工作两年以上，且投入度、绩效成绩是符合任职要求的，就已经成为一个优秀的生态型人才了。
积蓄“人才池”
在乐视，85、90后员工占60%以上。“他们是互联网的原住民，我们不需要试图告诉他们做什么，而是鼓励他们去创新。事实上，他们的'需要和诉求，就能代表年轻的用户。”蒋晓琳说。
但是，如何让他们的创新思维落地，而不是天马行空?
需要培训，给员工一个将创新的想法变成现实的参考路径。在乐视，当新员工入职后，最重要的一个培训项目就是 “乐视课堂”。每周，公司都会邀请各个部门最核心的总监、VP来做自己负责的产品研发，尤其是一些战略项目的介绍和分享。在这种分享中，不是单纯地讲管理，也不是讲专业技能，而是分享乐生态产品的诞生过程以及创新。并且，每一个成功的项目都会被作为一个培训案例，也会成为一个知识库。
这有利于强化乐视内部的协同文化，也形成了“我愿意为他人服务，别人也会给我支持”的生态文化。“要让员工感受到乐视的生态文化，不断地去认同和转化自己做事的行为习惯。这其实也是最好的培训。”蒋晓琳深有感触。
此外，乐视通过文化培训、协同会议机制、还有配置文化观察员等方式进行引导，确保员工对乐视文化的理解和认同能够达到一致性。
近一年来，乐视针对85、90后员工成立了一个训练营，通过海选将具有创新精神的人才选拔出来，然后由导师对其进行指导，再进行评比。人才筛选出来之后，进行全方位的指导和培养。而这个训练营，事实上也为乐视积蓄了一个“人才池”。
继任者计划
对于人才的储备，乐视特别重要的方式就是“继任者计划”。不止是高层，总监级也开始实施这项计划。
乐视要求每一个继任者要完成三个以上的生态学习，由战略部和各生态的主要VP，给继任者进行生态业务的深度解析，还要通过一些互动实践和研讨，建立复合型的知识结构。
同时，还要辅以生态知识方面的自我学习和提升、直接上级的辅导、专业技能的培训，以及转岗机制，让人才在实践中提升多重能力。“事实上，这种生态本身的共生和发展，已经给人才提供了实战演练的机会和空间。”蒋晓琳说。
乐视也分为管理条线和技术条线两个职业轨道，两者可以打通和转换。比如：研发总监是带团队的，而他本身是由研发工程师成长起来的，研发工程师达到了四级或五级;而首席架构师或首席科学家，就是一个专业人才，他不会承担管理职责。当研发工程师升作到四级、五级，可以选择带团队，也可以选择继续做技术，当升到九级时，就成为了“科学家”。
“乐视会充分考虑人才自我发展诉求，以及公司岗位的需要，来进行员工的培养和发展规划。”蒋晓琳补充道。
既有KPI，又有协同机制
生态型组织下，对员工的考评如何创新呢?
当下，很多企业都在大谈去KPI，但乐视却有自己的看法。“KPI并不会影响创新，反而会将员工的每一步创新纳入到他的绩效中。”蒋晓琳说。
在乐视，每个人既要承担自己的职责、目标和对应的KPI，还要达成协同指标。例如一位安卓开发工程师，要把安卓的知识和技能放到项目中去，在这个过程中由项目型组织对其进行考核，而其直接主管，将会把这部分绩效直接纳入其常态的KPI考核中。因为，即使是协同的工作，也脱离不了自己的岗位职责。
由于乐视强调协同机制，所以一切资源都可以为项目组调用。甚至一些核心岗位的工程师，在他本人的考核指标中，除了常态的KPI，都设置了协同指标。在一些关键岗位上，一定不只是完成自己的本职工作，同时还要帮助他人，为下一个环节产生价值。
这背后，一定是强大的激励机制为支撑的。在乐视的激励体系中，除了常态的绩效考核激励、项目型激励、销售激励，还有目前正在做的全员股权和全球合伙人计划。为此，乐视已将非上市公司的近50%股份，拿出来做管理层、员工和合作伙伴股权激励。
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