工会既可代表职工表达心理愿望，又有权与企业行。企业工会作为联系职工和企业的纽带，作为维护职工权益的合法代言人，在员工心理契约管理中有着其他管理部门所不具备的优势。。
心理契约是员工关系管理的核心内容
心理契约是美国著名管理心理学家施恩正式提出的。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而提供的一种配合。
”虽然这不是有形的契约，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求与发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。其意思可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展虽然没有通过一纸契约载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望。
“心理契约”是存在于员工与企业之间的隐性契约，其核心是员工满意度。如果将员工的任务分为封闭式和开放式，将雇主提供的报酬分为短期和长期，我们也可以发现4种类型的心理契约：交易型，有详细的任务，雇主提供短期报酬；过渡型，没有详细的任务，雇主提供短期报酬；平衡型，任务非常详细明确，而且雇主提供长期报酬；关系型，任务不明确，但雇主提供长期报酬。
如何管理员工的心理契约招聘阶段
1、心理契约的内涵
最早使用“心理契约”(psychological contract)这一术语的是组织心理学家阿吉里斯(Argyris)，他在1960年所著的《理解组织行为》（Understanding organizational behavior）一书中,用心理契约这一术语在60年代初由首先引入到管理领域，强调在员工与组织的相互关系中，除正式雇佣契约规定的内容外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望，它们同样是决定员工态度和行为的重要因素。[2]另一位组织行为学家谢恩（Schein）在其《组织心理学》（Organizational psychology ）中将心理契约定义为“心理契约的意思是说，在任一组织中，每一成员与该组织的各种管理者之间及其他人之间，总是有一套非成文的期望在起作用。”[3]从组织行为学角度讲，员工是抱着一定的期望加入组织的，希望借助于组织来满足自己物质的和精神的多层次需要；组织对人力资源的招聘、培训也是有特定目的的，力图最好地利用组织的人力资源来实现组织的目标。个人和组织间的社会交换关系无法把双方相互责任的界定完全体现在书面的雇佣合同中，但在每一个员工的内心深处，对自己该为组织付出什么、付出多少，组织应该给自己回报什么、回报多少等都有明确的认识。概括而言，心理契约就是组织和个人双方彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成分是双方隐含的非正式的相互责任。心理契约不同于经济契约，后者是指以时间、才智和体力换取工薪、休息和适当的工作条件。而心理契约界定了每一个员工对社会系统投入（包括贡献和期望）的条件。员工同意给予一定的忠诚、创造力等作为交换，他们对社会系统也有经济报偿以外的期望。他们寻求工作安全感、公平合理的待遇以及组织支持他们实现发展的愿望等等。如果一个组织只强调经济契约，忽视心理契约，员工往往表现为较低的满意感，因为他们所有的期望并没有得到满足。他们可能会减少自己对工作的贡献。另一方面，如果员工的心理期望和经济期望都能够得到满足，他们往往会体验满足感，愿意留在本组织中，并努力工作。
2、组织行为与心理契约研究的作用
心理契约研究对组织行为的影响主要表现在以下两个方面：
2.1、凝聚作用——关于雇用关系的研究
当前企业普遍面临过高的员工流失率问题，其中很重要的一个原因就是员工的心理契约被破坏。许多员工是带着一种美好的期望进入一家企业，但在日常工作中难免会遇到与自己原来期望相悖的事，如长时间的工作、频繁的加班、没有良好的职业培训等……使之改变了原有的看法，认为组织违背了心理契约因此选择离职。一项调查表明，新员工在一年内离职的主要原因就是他们认为与组织之间的心理契约没有实现，而在公司工作两年的员工中，有55%表示公司曾违背了他们的心理契约。当心理契约遭到破坏时，雇员会重新考虑与组织之间的交换关系。这对组织管理来说应该是一个严重的警示。在中国文化中人们认为关系比书面契约更重要，因而决定员工去留的重要原因在于是否与组织建立良好的心理契约。这一问题不仅出现在普通员工身上，而且对于中层管理者同样存在。徐淑英(1998)等人对中国（包括国企、民营和外企）500名中层管理者进行了问卷调查，发现经理们并不青睐那种平衡性的雇佣关系，就是说非常详细明确的任务并伴有长期的报酬并不为人所喜欢。但对关系型却情有独钟。在关系型的雇佣关系背后是对组织的心理认同，所产生的效果是公司绩效高、离职率低。[4]所以，建立和谐的心理契约是增强凝聚力、建立良好雇佣关系的根本。
2.2、激励作用——关于组织动力的思考
在知识经济时代，一个最直观和最基本的特征是知识作为生产要素地位的空前提高。不仅仅社会经济组织形态、社会生活结构方式，而且包括人的价值原则，甚至仅仅适应工业文明要求的知识观本身，都要围绕最有利于知识生产潜力的开掘——人的能力的最大限度发挥而进行空前和深刻的改变。在这种情况下，企业中每一个员工作为知识的载体，他们所拥有的知识对企业的价值和员工对企业的奉献态度将决定一个企业在市场竞争中的命运。对于员工来说，他们能否有效地工作，是否会对企业及其经营目标萌生出责任感、忠诚心和热情，以及他们能否从自己工作中得到满足感，在很大程度上取决于组织与员工之间心理契约的实现程度。员工会从企业管理者的行为中感受是否得到了自己期望的，从而决定是否值得全力以赴或者适当付出努力。在员工的心理契约中，每个人的需要和动机有很大的差异，即使是同一个人在不同的时期的需求也不一样，有些人希望努力工作换取更高的薪酬和别人的尊重，有些人的满足感来自挑战性和令人愉快的工作。工作中得到金钱，可以换取生活必需品，满足基本的需要，但只有较高层次的满足才能使人感到最大的满足，最大可能的调动人们的积极性，这种满足在现代员工心理契约是最重要的成分。因此，实施员工心理契约管理对于加强组织动力是必要的。
3、员工心理契约管理
3.1、招聘过程中传递真实有效的信息
招聘过程中传递真实有效的信息是建立心理契约的基础。许多企业在招聘时为了吸引到更多的人才往往夸大薪酬福利、职业培训与发展机会，应聘的人怀着美好的愿望与组织达成了心理契约。然而一般实施招聘面试的人多是人力资源部的工作人员，而并不一定是那些将来与新员工有上下级关系的人。但新员工通常会认为那个在面试中与自己讨论待遇、承诺和责任，即心理契约的人，就是那个会实现承诺或者“看着”承诺实现的人。可是当他们真的进入企业工作后，会发现自己的上级可能并不清楚其同事在招聘中许下了什么样的工作环境，或者什么样的发展机会。新员工感到心理契约被破坏，从而对组织产生怀疑，甚至选择离开。
解决这个问题的方法是采用“职位预知”（Realistic Job Preview）。即在招聘过程中应给应聘者真实介绍组织现在的结构、劳务合同的主要内容、新员工的工作项目和职责以及工作的具体要求等，让员工对自己公司有个相对真实的总体印象。[6]同时，让一个与新员工职位有关的中层人员（部门主管或经理）参加面试也有利于恰当的形成心理契约。有这样一位新员工的督导者的加入不仅使形成的心理契约明确合理，而且会增加承诺实现的分量以及企业留给应聘者的整体统一的感觉。总之，在招聘过程中，无论是人力资源部工作人员还是用人部门的管理人员都必须谨慎对待招聘时所要建立的心理契约内容。在面试和雇佣的过程中，在员工和组织之间应当摒弃那种口头的心理契约。它们所造成的不切实际的期望和没有保障实现的承诺，会导致员工低水平的工作道德感和较高的离职率。
3.2、通过不断沟通将心理契约明晰化
当人们刚开始一项新的工作的时候，通常是比较兴奋或者理想化的，这对刚走上社会的年轻人来说尤其如此。但是几个月，甚至更短的时间后，特别是对那种工作任务很常规，或者经常需要加班的情况，他就会从工作的愉悦中走进相对低落的精神状态。这时，新员工会对与组织之间的心理契约进行一个新的认识和评估。面对这样一个“惯常”的适应过程和心理契约“危机”，企业是应该有所准备的。新员工入职之后，管理者应该提供在日常工作之外交流的机会，比如一个部门内的人员的工作交流，或者是组织一次讲座；也可以是外出参观，小规模、小范围的出游等等，让新老员工有私下交流的机会。这时候，另一个在心理上能给与新员工重要影响的组织代表，就是那位上文中提到的，特意为了这个职位的人选参加面试的中层人员，即督导者。除了“监控”心理契约中那些明确的内容的实现外，他还可以对契约中那些隐秘微妙的危险因素施展影响力。作为一个中层人员，他会比较清楚和及时地了解到发生了什么，并且在恰当的时机对情况进行控制。比如，给与新员工一个抱怨和表达挫折感的机会，甚至只是对新员工说，“我也有过类似的经历，那时候我以为我挺不下去了，但是最终我还是走过来了。”这样的话也会起到意想不到的作用。
3.3、在心理契约受到破坏时合理解释原因
学者们在研究中证明了这一点，即觉察到心理契约的变化、破坏或违反，并不一定就会导致员工情绪和行为方面的变化。其中起关键作用的是员工对心理契约变化、破坏或违反所作出的解释。[7]影响员工解释过程的因素主要有两个，一是员工对心理契约的变化、破坏或违反的归因，另一个是在这样一个心理契约的动态过程中，员工所感受的公平性。对于事件的归因是影响心理契约破坏后员工行为和情绪的一个重要因素。如果员工归因于企业故意违反契约，那么随之的反应就会是负性的，员工会对企业管理者的所为进行谴责，并降低自己工作表现甚至离职。而如果归因于双方理解上的不一致，这种反应就会好得多。因此，这一点也就成为管理者有所作为的契机。对于公平这一问题，无论管理学家还是心理学家都有很多论述，它是组织管理的一大原则。研究发现在归因和公平感之间存在复杂的交互作用：如果员工归因于双方对心理契约的理解不同，公平性的作用似乎就不存在了；而归因为组织故意违反契约公平性的作用就很重要；反过来如果员工感觉受到了强烈不公平的待遇，这也会严重影响他们的归因结论，并且会扩大心理契约被违反的程度，从而形成一个负性的反馈环，甚至对组织造成恶劣的后果。在管理实践中，由于一定客观原因很可能产生员工心理契约的破坏，此时若管理人员漠然处置员工就会将心理契约的违背归因于企业未能实现当初的承诺，反之如果企业管理人员给予员工关心，他就会将此时归因于客观而非企业。因此，恰当的运用管理技巧，将心理契约的破坏给予员工一个合理的解释是大有裨益的。
总之，心理契约在组织行为管理的应用还处于探索阶段，无论对于理论界还是实业界，从组织行为学角度对员工的心理、行为进行研究，通过恰当的心理契约管理达到组织与员工双赢的目标都是必要的。
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